答案:答:(1)在每一个产业中都存在5种基本竞争力量,即潜在进入者进入威胁、替代品的替代威胁、供应者讨价还价能力、购买者讨价还价能力、产业内现有企业的竞争。在一个产业中,这5种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率,最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用。A地区生猪市场5种竞争力分析:①潜在进入者进入威胁。“国家对内地出口A地区生猪实行配额管理及审批制度”,“进入障碍很高”,说明目前潜在进入者进入威胁不大,但随着配额管理政策的放开,“潜在进入者的威胁也不容忽视。”②替代品的替代威胁。“由于A地区传统消费习惯的长期存在,其他肉类对猪肉的替代性不大”。替代品的威胁不大。③供应者讨价还价能力。“原材料市场还处于买方市场……从目前国内情况来看,主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业,供应商数量较多”。供应者讨价还价能力不大。④购买者讨价还价能力。“产品价格高于内地市场价,但质量要求也较高。由于供A地区生猪业务不仅是经济行为,还是一项政治任务,因此,当大陆生猪供应量减少、内地猪价格急剧上升时,A地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整”。说明购买者讨价还价能力较强。⑤产业内现有企业的竞争。“市场竞争激烈”,“各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力,努力把政策性的盈利模式变为市场性的盈利模式,从而在市场中立足”。说明产业竞争激烈,竞争对手实力较强。(2)①外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购,并购包括收购与合并,收购指一个企业(收购者)收购和吸纳了另一个企业(被收购者)的业务。合并指同等企业之间的重新组合。②内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略,内部发展的狭义内涵是新建,即建立一个新的企业。③战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并意味着战略联盟的结束。葛家公司的战略定位和目标一要“扩大生猪养殖和出口规模,形成规模化养殖,至2015年实现出口生猪规模50万头(即原有规模10万头的5倍)”,二要“积极打造生猪产业链,全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链,扩展业务空间”;而其资源能力的主要劣势又是“生猪养殖规模较小”、“在整个供A地区生猪产业链中创造价值点单一”。因此公司的发展定位、目标与其资源能力存在很大差距,如果采用内部发展途径,一时难以解决发展瓶颈问题。(3)促使战略联盟形成的主要动因可以归结为以下6个方面:①促进技术创新;②避免经营风险;③避免或减少竞争;④实现资源互补;⑤开拓新的市场;⑥降低协调成本。葛家公司与宏达公司结成战略联盟的主要动因主要体现在①④⑤⑥。①促进技术创新。葛家公司“技术水平、管理水平较低”,而宏达公司“技术力量雄厚,创新能力较强”。葛家公司通过战略联盟方案实施,促进技术创新。④实现资源互补。葛家公司“有50多年的供A地区生猪生产与出口的历史和经验”,“掌握向A地区出口配额许可权,有在国家商务部注册的供A地区生猪的两个定点猪场”,但是,“生猪养殖规模较小”,“在整个供A地区生猪产业链中创造价值点单一”,“技术水平、管理水平较低”;而宏达公司“生产规模大,具有生猪经营完整的产业链,技术力量雄厚……但是,该公司没有获得向A地区出口配额许可权,其猪场也不是在商务部注册的供A地区生猪的定点猪场”。双方实现资源互补动机明显。⑤开拓新的市场。一方面,葛家公司战略定位要“扩大公司出口A地区市场业务份额”,另一方面,“A地区市场的开发对宏达公司的发展至关重要”,所以双方通过战略联盟开拓新的市场战略动机明显。⑥降低协调成本。与并购方式相比,战略联盟的方式不需要进行企业的整合,可以降低协调成本。本案例中,葛家公司认为,如果采用并购方式“并购方与被并购方需要很长时间的整合和协调”,所以葛家公司决定采用战略联盟方式降低协调成本动机明显。(4)从股权参与和契约联结的方式角度来看,可以将企业战略联盟归纳为三种类型:①合资企业。是指将各自不同的资产组合在一起进行生产,共担风险和共享收益。与一般意义上的合资企业相比,它更多体现了联盟企业之间的战略意图,而并非仅仅限于寻求较高的投资回报率。②相互持股投资。是指联盟成员之间通过交换彼此的股份而建立起一种长期的相互合作的关系。与合资企业不同的是,这种方式不需要将彼此的设备和人员加以合并,只是便于双方在某些领域采取协作行为。与合并或兼并也不同,这种方式仅持有对方少量股份,联盟企业之间仍保持相对独立性,而且股权持有往往是双向的。③功能性协议。这是一种契约式的战略联盟,与前面两种有股权参与的方式明显不同,企业之间决定在某些具体领域进行合作。葛家公司与宏达公司采用的战略联盟类型属于第三种--功能性协议。这种方式的优点是在经营灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟具有更大的傲世性;不足之处在于企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等。(5)依据《中央企业全面风险管理指引》,分析市场风险可以考虑以下几个方面:①产品或服务价格及供需变化带来的风险。②能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险。③税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险。④潜在进入者、竞争者与替代品的竞争带来的风险。根据案例中葛家公司提出的战略联盟方案实施过程中可能存在的内部与外部两类风险,其应该考虑的市场风险主要体现在①④。①产品或服务价格及供需变化带来的风险。“生猪价格波动、生猪疾病疫情”,都可能带来这一风险。④潜在进入者带来的风险。“生猪出口配额管理体系变化”可能带来潜在进入者进入的风险。(6)依据《中央企业全面风险管理指引》,企业风险管理组织体系包括:①规范的公司法人治理结构;②风险管理委员会;③风险管理职能部门;④审计委员会;⑤企业其他职能部门及各业务单位;⑥下属公司。
答案:答:(1)在每一个产业中都存在5种基本竞争力量,即潜在进入者进入威胁、替代品的替代威胁、供应者讨价还价能力、购买者讨价还价能力、产业内现有企业的竞争。在一个产业中,这5种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率,最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用。A地区生猪市场5种竞争力分析:①潜在进入者进入威胁。“国家对内地出口A地区生猪实行配额管理及审批制度”,“进入障碍很高”,说明目前潜在进入者进入威胁不大,但随着配额管理政策的放开,“潜在进入者的威胁也不容忽视。”②替代品的替代威胁。“由于A地区传统消费习惯的长期存在,其他肉类对猪肉的替代性不大”。替代品的威胁不大。③供应者讨价还价能力。“原材料市场还处于买方市场……从目前国内情况来看,主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业,供应商数量较多”。供应者讨价还价能力不大。④购买者讨价还价能力。“产品价格高于内地市场价,但质量要求也较高。由于供A地区生猪业务不仅是经济行为,还是一项政治任务,因此,当大陆生猪供应量减少、内地猪价格急剧上升时,A地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整”。说明购买者讨价还价能力较强。⑤产业内现有企业的竞争。“市场竞争激烈”,“各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力,努力把政策性的盈利模式变为市场性的盈利模式,从而在市场中立足”。说明产业竞争激烈,竞争对手实力较强。(2)①外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购,并购包括收购与合并,收购指一个企业(收购者)收购和吸纳了另一个企业(被收购者)的业务。合并指同等企业之间的重新组合。②内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略,内部发展的狭义内涵是新建,即建立一个新的企业。③战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并意味着战略联盟的结束。葛家公司的战略定位和目标一要“扩大生猪养殖和出口规模,形成规模化养殖,至2015年实现出口生猪规模50万头(即原有规模10万头的5倍)”,二要“积极打造生猪产业链,全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链,扩展业务空间”;而其资源能力的主要劣势又是“生猪养殖规模较小”、“在整个供A地区生猪产业链中创造价值点单一”。因此公司的发展定位、目标与其资源能力存在很大差距,如果采用内部发展途径,一时难以解决发展瓶颈问题。(3)促使战略联盟形成的主要动因可以归结为以下6个方面:①促进技术创新;②避免经营风险;③避免或减少竞争;④实现资源互补;⑤开拓新的市场;⑥降低协调成本。葛家公司与宏达公司结成战略联盟的主要动因主要体现在①④⑤⑥。①促进技术创新。葛家公司“技术水平、管理水平较低”,而宏达公司“技术力量雄厚,创新能力较强”。葛家公司通过战略联盟方案实施,促进技术创新。④实现资源互补。葛家公司“有50多年的供A地区生猪生产与出口的历史和经验”,“掌握向A地区出口配额许可权,有在国家商务部注册的供A地区生猪的两个定点猪场”,但是,“生猪养殖规模较小”,“在整个供A地区生猪产业链中创造价值点单一”,“技术水平、管理水平较低”;而宏达公司“生产规模大,具有生猪经营完整的产业链,技术力量雄厚……但是,该公司没有获得向A地区出口配额许可权,其猪场也不是在商务部注册的供A地区生猪的定点猪场”。双方实现资源互补动机明显。⑤开拓新的市场。一方面,葛家公司战略定位要“扩大公司出口A地区市场业务份额”,另一方面,“A地区市场的开发对宏达公司的发展至关重要”,所以双方通过战略联盟开拓新的市场战略动机明显。⑥降低协调成本。与并购方式相比,战略联盟的方式不需要进行企业的整合,可以降低协调成本。本案例中,葛家公司认为,如果采用并购方式“并购方与被并购方需要很长时间的整合和协调”,所以葛家公司决定采用战略联盟方式降低协调成本动机明显。(4)从股权参与和契约联结的方式角度来看,可以将企业战略联盟归纳为三种类型:①合资企业。是指将各自不同的资产组合在一起进行生产,共担风险和共享收益。与一般意义上的合资企业相比,它更多体现了联盟企业之间的战略意图,而并非仅仅限于寻求较高的投资回报率。②相互持股投资。是指联盟成员之间通过交换彼此的股份而建立起一种长期的相互合作的关系。与合资企业不同的是,这种方式不需要将彼此的设备和人员加以合并,只是便于双方在某些领域采取协作行为。与合并或兼并也不同,这种方式仅持有对方少量股份,联盟企业之间仍保持相对独立性,而且股权持有往往是双向的。③功能性协议。这是一种契约式的战略联盟,与前面两种有股权参与的方式明显不同,企业之间决定在某些具体领域进行合作。葛家公司与宏达公司采用的战略联盟类型属于第三种--功能性协议。这种方式的优点是在经营灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟具有更大的傲世性;不足之处在于企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等。(5)依据《中央企业全面风险管理指引》,分析市场风险可以考虑以下几个方面:①产品或服务价格及供需变化带来的风险。②能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险。③税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险。④潜在进入者、竞争者与替代品的竞争带来的风险。根据案例中葛家公司提出的战略联盟方案实施过程中可能存在的内部与外部两类风险,其应该考虑的市场风险主要体现在①④。①产品或服务价格及供需变化带来的风险。“生猪价格波动、生猪疾病疫情”,都可能带来这一风险。④潜在进入者带来的风险。“生猪出口配额管理体系变化”可能带来潜在进入者进入的风险。(6)依据《中央企业全面风险管理指引》,企业风险管理组织体系包括:①规范的公司法人治理结构;②风险管理委员会;③风险管理职能部门;④审计委员会;⑤企业其他职能部门及各业务单位;⑥下属公司。
A. 地理细分
B. 心理细分
C. 行为细分
D. 人口细分
解析:解析:行为细分就是企业按照消费者购买或使用某种产品的时机(例如:低价促销、新老产品交替、政策扶持)、消费者所追求的利益(例如:旅行人员更需要便携套装;居家使用需要性价比更为实惠的套装)、使用者情况、消费者对某种产品的使用率(例如:商务人士通常更多使用一次性洗漱用品)、消费者对品牌(商店)的忠诚程度、消费者待购阶段和消费者对产品的态度等行为变量来细分消费者市场。因此,选项C正确。
A. 风险评估
B. 控制环境
C. 信息与沟通
D. 控制活动
解析:解析:综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略,实现对风险的有效控制,属于风险评估,选项A正确。结合业务特点和内部控制要求设置内部机构,明确职责权限,将权利和责任落实到各责任单位,属于控制环境,选项B正确。
A. 无差异营销策略
B. 差异性营销策略
C. 集中化营销策略
D. 集中差异化营销策略
解析:解析:集中化营销策略是指企业由于受到资源等条件的限制,以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场,试图在较少的子市场上占领较大的市场份额。集中化营销策略特别适合于资源有限的小企业,或刚刚进入某个新领域的企业。该公司决定专门针对在异地工作的高级白领开展房地产业务,争取在这个市场上获得较大的市场份额,属于集中化营销策略。
A. 主要客户、供应商及竞争对手的有关情况
B. 市场对企业产品或服务的需求
C. 新市场开发,市场营销策略
D. 企业组织效能和管理现状
解析:解析:分析战略风险,企业应广泛收集国内外企业战略风险失控导致企业蒙受损失的案例,并至少收集与本企业相关的以下重要信息:(1)国内外宏观经济政策以及经济运行情况、企业所在产业的状况、国家产业政策;(2)科技进步、技术创新的有关内容;(3)市场对该企业产品或服务的需求;(4)与企业战略合作伙伴的关系,未来寻求战略合作伙伴的可能性;(5)该企业主要客户、供应商及竞争对手的有关情况;(6)与主要竞争对手相比,该企业实力与差距;(7)本企业发展战略和规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略,以及编制这些战略、规划、计划、目标的有关依据;(8)该企业对外投融资流程中曾发生或易发生错误的业务流程或环节。
A. 无差异营销策略
B. 差异性营销策略
C. 集中化营销策略
D. 以上三者都不合适
解析:解析:无差异营销的品种单一,适合大批量生产和销售,发挥规模经济的优势;可以降低生产、存货和运输的成本,缩减广告、推销、市场调研和市场细分的费用,进而以低成本在市场上赢得竞争优势
A. 战略风险
B. 社会文化风险
C. 市场风险
D. 运营风险
解析:解析:社会文化风险就是指文化这一不确定性因素的影响给企业经营活动带来损失的可能。由于文化不同,跨国经营管理中产生了许多误会和不必要的摩擦,影响了公司工作的有效运行。
A. 物理上独特的资源
B. 具有路径依赖性的资源
C. 具有经济制约性的资源
D. 具有因果含糊性的资源
解析:解析:具有路径依赖性的资源是指那些必须经过长期的积累才能获得的资源。康力公司多年来不断完善的科研管理体制建设,属于具有路径依赖性的资源。
A. 一般基准
B. 过程或活动基准
C. 竞争性基准
D. 内部基准
解析:解析:HW公司与BH银行并不属于一个行业,不构成竞争关系,但由于关键核心领域的理念可以相互借鉴,属于过程或活动基准,选项B正确。BH银行和ZS银行同为全国性股份制商业银行,两者之间是直接竞争关系,属于竞争性基准,选项C正确。
A. 这种方法速度较快,容易开展
B. 这种方法通过专家群体决策,有助于全面沟通,产生尽可能多的设想
C. 这种方法专家更有可能表达出那些不受欢迎的观点
D. 这种方法能够激发专家们的想象力
解析:解析:根据题干描述,U公司采用的是德尔菲法,选项A、B、D是头脑风暴法的优点。
A. 风险评估包括风险辨识、风险分析和风险评价三个步骤
B. 风险定性评估时应统一制定各风险的度量单位和度量模型
C. 企业应当定期或不定期对新风险或原有风险的变化进行重新评估
D. 风险评估应当将定性方法和定量方法相结合
解析:解析:风险评估包括风险辨识、风险分析、风险评价三个步骤,所以选项A正确。进行风险定量评估时,应统一制定各风险的度量单位和风险度量模型,所以选项B错误。企业应对风险管理信息实行动态管理,定期或不定期实施风险辨识、分析、评价,以便对新的风险和原有风险的变化重新评估,所以选项C正确。进行风险辨识、分析、评价,应将定性与定量方法相结合,所以选项D正确。